РОССИЯ
США
ЕВРОПА
АЗИЯ И АФРИКА
ЮЖНАЯ АМЕРИКА
БЫВШИЙ СССР
Статьи
 
 
 
Новости
 
 
 
 
  Просмотров 13529 -  |  
Шрифт


Влияние экономической глобализации на кадровую политику и практику найма в восточноазиатских странах неуклонно возрастает, существенно видоизменяя стабильную до недавнего времени систему занятости. Формируются новые формы организации труда, трудовой деятельности и развития карьеры. 

В Японии рецессия 1990-х гг. в сочетании с глобализацией большинства отраслей значительно ускорила изменения традиционной практики найма, начавшиеся еще в 1980-е гг. В Индии крупномасштабное проникновение иностранных фирм и формирование более конкурентной деловой среды заставили компании существенно рационализировать методы управления человеческим ресурсом.

В странах Юго-Восточной Азии необходимость перехода к производству продукции с более высокой долей добавленной стоимости ставит задачу повышения уровня подготовки кадров во главу угла. Им нужны значительно больше квалифицированных и образованных работников, чем могут обеспечить национальные образовательные учреждения, и более высокий уровень менеджмента, чтобы такие работники могли проявить свои способности. Это относится и к Китаю, где сегодня в большинстве своем работодатели сами определяют зарплату работников, продолжительность рабочего дня и условия труда, в то время как принципы «данвей», единообразие, централизованного контроля и стабильности, которым традиционно следовала система трудовых отношений, все больше уходят в прошлое.

В целом в области трудовых отношений, несмотря на определенные межстрановые различия, перед странами Восточной Азии стоят схожие задачи. Государство и бизнес должны реагировать на изменения в отношении работников к работе вообще и к своим трудовым функциям в частности, утрату доверия к традиционным моделям найма и стрессы, вызываемые внедрением новых. Главное же несмотря на огромное население, Восточная Азия страдает от нехватки квалифицированных кадров. К тому же снижение уровня рождаемости в регионе это демографическая бомба замедленного действия, которая заставляет радикальным образом реформировать системы трудовых отношений.

Чтобы быть готовыми ответить на эти вызовы, восточноазиатские страны пересматривают концепции управления человеческим ресурсом, пробуют новые системы вознаграждения и оценки, все активнее ищут высококвалифицированные кадры и стремятся добиться большей гибкости найма.

До азиатского кризиса рынки труда в регионе были в основном жестко регулируемыми, подчас крайне жестко, как, например, в Южной Корее. В процессе послекризисных структурных реформ практически во всех основных странах региона стали упрощаться процедуры увольнений и расширился найм непостоянных работников. В результате Азиатский рынок труда стал более эластичными. Одновременно возросла структурная безработица. В то время как уровень безработицы квалифицированных работников снижался по мере восстановления экономической конъюнктуры, для некоторых категорий работников, прежде всего низкоквалифицированных рабочих и молодежи, он остается высоким и число лишних людей продолжает увеличиваться. В ближайшие годы странам и фирмам региона будут предъявляться все более жесткие требования обеспечить большую стабильность найма.

Как и Европа, Восточная Азия стоит и будет стоять перед все более острой проблемой обеспечения внутренней целостности системы трудовых отношений, сталкиваясь с аналогичными трудностями при поиске долгосрочных решений. Например, каким образом эластичность найма может сосуществовать с высокой трудовой мотивацией занятых? Как дифференцировать уровни оплаты труда, основываясь на объективных критериях, как того требуют наиболее динамичные и способные работники, и в то же время поддерживать высокую мотивацию всех работников, а не только ключевых?

Компании вводят правила и системы управления человеческим ресурсом, которые, как они ожидают, позволят справедливо оценивать результаты труда и определять адекватный размер вознаграждения работника, обеспечат свободу обеих сторон поддерживать или прерывать отношения и повысят эффективность человеческого капитала. Однако они еще должны доказать, что новые системы оценки и вознаграждения справедливы и убедить работников всех категорий, что «объективные» правила и критерии не превратят их в легко заменяемые винтики большого механизма, игнорирующего их индивидуальность.

Наконец, в экономике, где главный ресурс знания, обладающие специальными знаниями кадры становятся важнейшим стратегическим активом. Однако азиатским менеджерам еще предстоит найти ответ на вопрос о том, как интегрировать их в организацию. Как и в США, они, как правило, более требовательны, чем другие категории работников. В частности, они настаивают на большем доступе к стратегической информации и даже на участии в процессе принятия решений.

Подходы к вопросам найма и оплаты труда
По мере внедрения концепций управления человеческим ресурсом практика найма и оплаты труда в регионе приближается к западным образцам. Среди наиболее ярких примеров, использование более дифференцированных систем оплаты труда, теснее привязанных к производственным достижениям, и более гибкие формы найма.

В 1990-е гг. японские компании предприняли решительные шаги по сокращению или, по меньшей мере, ограничению числа постоянно занятых работников. Повышается удельный вес разного рода альтернативных форм найма, вводятся схемы раннего выхода на пенсию для работников старших возрастов, расширяются возможности найма и карьерного роста для женщин. В Китае управление трудом все больше строится на гибких индивидуальных трудовых контрактах. Основные критерии отбора, профессиональные навыки и мотивация, а основным стимулом становится не гарантия стабильного найма и различных социальных льгот, а материальное вознаграждение.

Южная Корея переходит от концепций организации труда, отдающих приоритет равенству и чувству общности, к большей акцентировке индивидуальных особенностей каждого работника и роли рыночных отношений. Тем не менее, эти перемены пока не приводят к заметному росту дифференциации оплаты труда менеджеров. По западным, особенно американским, меркам они остаются незначительными. В Китае, несмотря на значительный сдвиг в сторону дерегулирования рынка труда, системы оплаты все еще испытывает сильное воздействие традиций эгалитаризма.

Что касается мобильности рабочей силы, ситуация остается неоднозначной. Так, в Японии мобильность менеджеров старше 35 лет возрастает, но остается сравнительно низкой. В Южной Корее и странах Юго-Восточной Азии переход на другую работу в середине карьерного пути уже перестали воспринимать как нечто заслуживающее осуждения. Вчерашние выпускники ВУЗов, недавно устроившиеся на работу и обладающие задатками менеджера, в большинстве своем ожидают, что в будущем они перейдут в другую компанию.

Погоня за квалифицированными кадрами
На рынках труда многих восточноазиатских стран предложение не поспевает за спросом. Проблема эта приобретает все более острый характер, поскольку благоприятная демографическая ситуация вряд ли сохранится надолго. Благоприятная демографическая ситуация означает сравнительно высокую долю в общей численности населения страны граждан трудоспособного возраста и относительно низкую долю граждан нетрудоспособного возраста и в целом экономически несамостоятельного населения. Такая ситуация благоприятствует экономическому росту. В настоящее время она сохраняется в большинстве восточноазиатских стран. Но для многих из них она изменится, доля граждан нетрудоспособного возраста начнет существенно расти в не столь отдаленном будущем. В Японии это уже произошло в начале 1990-х гг. В Южной Корее, Китае и Таиланде это происходит сейчас. Филиппины, Малайзия, Индонезия и Вьетнам имеют «в запасе» еще полтора-два десятилетия.

Демографические вызовы заставят азиатские компании существенно пересмотреть практику найма, обучения и «удержания» работников. Они будут поддерживать свою ценовую конкурентоспособность, одновременно воспитывая и привлекая талантливых работников и обеспечивая им возможности карьерного роста, сопоставимые с теми, которые существуют в других регионах мира.

Стремясь преодолеть дефицит квалифицированных работников, восточноазиатские страны корректируют политику в сфере образования. Так, Таиланд, где большинство студентов традиционно предпочитало гуманитарную специализацию, стремится поощрять интерес к естественным и техническим дисциплинам. Малайзия пытается расширить круг доступных технических специальностей и повысить качество образования и профессиональной подготовки. В течение последних десятилетий было открыто несколько новых ВУЗов как на западе, так и на востоке страны. Поощряется открытие филиалов зарубежных университетов.

В Индонезии уровень безработицы среди людей моложе 25 лет остается в 6-9 раз выше, чем среди граждан более старших возрастов. Основная причина, низкие результаты обучения и уровень подготовки. Образовательные учреждения не обеспечивают ни должного качества преподавания, ни требуемого количества специалистов.

В некоторых восточноазиатских странах при большом количестве выпускников ВУЗов, имеющих техническую специальность, наблюдается разрыв между спросом и предложением на рынке труда. В Китае и Вьетнаме около 80% выпускников технических ВУЗов не имеют элементарных практических навыков и нуждаются в дополнительном обучении на предприятии перед тем, как приступить к работе.

Еще одной серьезной проблемой является дефицит квалифицированных управленцев, особенно потенциальных лидеров в сфере маркетинга, продаж и кадровой политики. Для Восточной Азии все еще не характерен образ управленца как профессионала, получившего специальное образование. В Северной Америке существует около 700 школ, аккредитованных Американской ассамблеей бизнес-школ и ежегодно выпускающих примерно 150 000 специалистов в области делового администрирования. В Восточной и Западной Европе эти цифры составляют соответственно порядка 60 и 25 000. В Азии же насчитывается лишь 20 таких школ, а выпускников программ MBA - примерно 10 000. Однако некоторые крупные бизнес-школы уже работают в регионе. Яркий пример - кампус INSEAD в Сингапуре.

Трудоустройство и служебное продвижение
Южнокорейская система трудоустройства и поощрений, традиционно уделявшая такое же большое внимание документам об образовании и стажу, как японская, становится более похожей на американскую. Это видно, в частности, на примере таких компаний, как Samsung Electronics и LG. Старые подходы, разумеется, не исчезли, однако в настоящее время компании уже не стремятся привлечь как можно больше выпускников элитных университетов, а ведут более широкий поиск опытных управленцев и высококвалифицированных специалистов. В свою очередь карьерный рост все больше основывается на личных производственных результатах, а не на трудовом стаже.

В большинстве индонезийских, филиппинских и таиландских компаний системы трудоустройства и карьерного роста напоминают американскую, за исключением четкого разграничения между служащими, являющимися членами семьи-основателя, и наемными работниками «со стороны». Вместе с тем, хотя многие топ-менеджеры еще являются членами семьи-основателя и ключевые управленческие должности обычно заняты родственниками, растет число «внешних» профессиональных управленцев. Например, в крупных южнокорейских компаниях последние могут быть назначены на ключевые управленческие должности но, как правило, кроме высших. Помимо этого, высокие управленческие должности все чаще предоставляются иностранным специалистам.

Оценка и вознаграждение
В настоящее время кадровая политика многих азиатских компаний эволюционирует в сторону объективизации оценки деятельности работника. Началось использование балльных систем для оценки работников и их ознакомления с промежуточными и окончательными результатами труда. Вместе с тем наибольшая сложность заключается именно в выработке адекватных критериев оценки.

Срок пребывания в той или иной должности или возраст работника теряют свою значение как основание для продвижения по службе и вознаграждения, особенно для управленческого персонала. Одновременно компании разрабатывают новые системы стимулирования труда. Так, руководство японских фирм поощряет работников с невысокими зарплатами инициировать новаторские проекты и затем координировать их осуществление. Тем самым оно пытается открыть перед ними новые возможности и отойти от традиционной системы, где оплата труда зависит, прежде всего, от стажа.

Ведущие азиатские компании используют практику нормирования зарплаты, чтобы остаться конкурентоспособными и в то же время сделать так, чтобы ставки были достаточно справедливыми. Очень высокие зарплаты молодых высококвалифицированных специалистов в ряде сфер, финансы, маркетинг, логистика, кадры отражают значительные разрывы между спросом и предложением в некоторых странах региона, прежде всего в КНР.

Психологический контракт? Да, но не для всех
Реформы рынка труда ведут росту разнообразия вариантов развития карьеры. Отношения работодателя и работника становятся более гибкими и изменчивыми. Они все больше зависят от «внешнего» рынка труда. Гарантии долгосрочного найма как де-факто социальный контракт, или, иными словами, нечто само собой разумеющееся и для работодателя, и для работника, уходят в прошлое. Со своей стороны, наемные работники уже не воспринимают азиатские компании как «заботливых» работодателей. Однако во всех странах региона они ожидают адекватного, с их точки зрения, вознаграждения и расширения возможностей карьерного роста, при четких и ясных критериях оценки результатов труда.

Д. Руссо выделяет три типа психологического контракта. Первый тип основан на тесных взаимоотношениях сторон. Его отличают взаимные обязательства и симпатия друг к другу, высокая степень идентификации и интеграции, долгосрочность и стабильность. Второй тип - переходный. Он характеризуется двусмысленностью, неопределенностью, высокой текучестью работников, прерывистостью отношений и нестабильностью. Наконец, третий тип - сбалансированный, предполагает взаимные обязательства и интеграцию, постоянное развитие, взаимную поддержку сторон и динамизм.

До азиатского кризиса, при всех межстрановых различиях, в регионе в целом преобладал первый тип контракта. В основе его лежала концепция роста зарплаты и служебного продвижения по мере выслуги лет. На этой основе строилось управление человеческим ресурсом в таких аспектах, как найм, оценка, обучение, служебное продвижение, оплата труда и разрыв трудового договора.

Азиатскую модель управления человеческим ресурсом принято считать неконфликтной. Открытые конфликты, ведущие к таким действиям, как забастовки, возникают редко в силу как законодательных ограничений, так и сдерживающих факторов культурного и идеологического характера. Методы разрешения трудовых конфликтов определяются условиями каждой страны, но и они в значительной своей части отражают общие для региона ценности, не зависящие от различий в политических и законодательных системах. В частности, уважение к власти, стремление к социальной гармонии, большая роль личных отношений и социальных связей в той или иной форме просматриваются в индонезийских принципах Панчашила, пять принципов, подчеркивающих важность гармоничных рабочих отношений и избегания конфликтов, в таиландской доктрине Мен-пен-рай, отражающей стремление поддерживать мирные отношения или в «общих национальных ценностях» Сингапура, напоминающих людям о необходимости взаимного уважения и терпимости.

Переход от системы ценностных установок, акцентирующей коллективизм, к системе, построенной на индивидуализме это огромное испытание для таких стран, как Япония, Индия, Китай или Вьетнам. Однако у новых поколений эпохи урбанизации, в первую очередь среднего класса, не вызывает отторжения деловая культура, в основе которой лежит представление о том, что служебное продвижение, оплата труда и поощрения должны определяться индивидуальным трудовым вкладом каждого работника, а не групповой работой. Они не считают, что принятие этих новых трудовых норм отрывает их от своих культурных корней.

Транснациональные корпораций, работающие в регионе, в значительной мере размывают границы между восточноазиатскими менеджерами и их коллегами, приехавшими из-за рубежа в том, что касается оплаты труда и возможностей карьерного роста. Первые и вторые зачастую являются выпускниками одних и тех же американских университетов и бизнес-школ. Существенная разница в оплате труда, не считая той, которая обусловлена более высокой стоимостью жизни для иностранцев и потому считается естественной воспринималась бы как дискриминация. Чтобы привлекать и удерживать квалифицированные кадры, сами восточноазиатские компании должны обеспечивать равные условия.

Происходящие перемены в управлении человеческим ресурсом по сути своей означают переход от психологического контракта первого типа, основанного на тесном взаимоотношении сторон к контракту третьего типа: сбалансированному. Это, однако, зачастую относится только к ограниченному кругу ключевых работников.

Двухуровневая система
Двухуровневая система управления человеческим ресурсом построена на принципиально разном отношении к рабочей элите и остальным работникам. Ее распространение отражает тот факт, что само управление человеческим ресурсом преследует противоречащие друг другу цели. С одной стороны, «повышение качества» человеческого ресурса создает условия для взаимовыгодного партнерства менеджеров и рядовых работников. В частности, поощряется участие ключевых работников в принятии решений. Им делегируются полномочия и ответственность в важных областях, влияющих на результаты деятельности компании. С другой стороны, компании неустанно ищут возможности снижения затрат, добиваясь большей гибкости управления трудом. Для многих работников компаний Японии, Китая, Индии, Юго-Восточной Азии, «не принятых» в круг ключевых, или для тех, кто воспринимает внедрение систем индивидуальной оценки работников, основанной на результатах их труда, как угрозу потерять работу, принять новую культуру трудовых отношений весьма непросто.

Безусловно, компании пытаются найти способы управления человеческим ресурсом, позволяющие мотивировать обе группы работников. Крупные восточноазиатские фирмы и филиалы ТНК внедряют системы материальных стимулов, охватывающие самый широкий круг как «синих», так и «белых воротничков». Иногда это приносит положительные результаты.

Эластичность рынка труда
Высокая текучесть квалифицированных кадров уже представляет серьезную проблему в Индонезии, Малайзии и Таиланде. Не только на промышленных предприятиях, но и в сфере услуг, например, в центрах приема телефонных звонков - call centers текучесть высока из-за отсутствия инициатив по развитию способностей работников и привлекательных систем планирования карьерного роста. Высокая мобильность кадров лишает руководство компаний стимулов осуществлять и совершенствовать внутрифирменное образование и обучение. Оно может даже препятствовать работе по этим направлениям.

Обследование, проведенное Мировым банком, показало, что рынки труда в Азии отличаются сравнительно высокой эластичностью: иными словами, регламентации в сфере трудовых отношений здесь в целом не жесткие. По сравнению с другими регионами, а также со средними показателями для стран в ОЭСР, регион имеет более низкие индексы, показывающие сложность найма и увольнений, жесткость регламентирования рабочего времени, а также уровень затрат, связанных с приемом на работу и увольнением.

Тип управления трудом, акцентирующий эластичность, усиливает ценовые преимущества в краткосрочной перспективе. Однако он нередко встречает сильное сопротивление, что может иметь негативные последствия в долгосрочной перспективе, в том числе и в отношении затрат и цен.

Растущая эластичность во многом объясняется тем, что все больше рабочих мест создается в трудоемких отраслях услуг, а также предпочтительностью занятости неполный день для работников, прежде всего женщин, с малолетними детьми. Последнее особенно важно, т.к. ускорившееся развитие сферы услуг в регионе ведет к росту доли женщин в общем числе занятых.

Вместе с тем повышение эластичности рынка труда увеличивает разрыв между различными категориями работников, усиливая у многих из них ощущение экономической и социальной незащищенности. Это может вызвать серьезное противодействие дальнейшему продвижению реформ в сфере трудовых отношений, особенно если учесть, что ни одна восточноазиатская страна не имеет систем социальной защиты, сопоставимых с теми, которые предлагают «государства благосостояния» в Западной Европе. Постоянное ощущение незащищенности повышает риск трудовых конфликтов, что ухудшает инвестиционный климат. Кроме того, оно негативно влияет на потребление.

В Китае конфликты, порождаемые сокращениями персонала на предприятиях и в организациях, а также фактическим отказом от гарантий стабильности найма, пока более или менее сдерживаются государством, но риски растут, поскольку люди получают все более широкий доступ к информации. Нарастают трудовые конфликты в Индонезии и, в ряде отраслей, автомобильная, судостроительная, транспорт и т.д., в Южной Корее. Обострение трудовых конфликтов ожидается в Индии, где государственные предприятия имеют значительные избытки рабочей силы.

Как обеспечить достойные условия труда?
В большинстве восточноазиатских стран нет трехсторонних форумов, в рамках которых независимые социальные партнеры - правительство, профсоюзы и бизнес совместно работают над проблемами трудовых отношений. Корпорации отдают все больший приоритет интересам акционеров. Влияние профсоюзов в целом ослабевает. Все это подталкивает фирмы региона к поискам альтернативных решений, которые могли бы как обеспечить социальный мир на корпоративном уровне, так и содействовать повышению эффективности производства и конкурентоспособности.

Одна из опций, следование стандартам Международной организации труда - МОТ. Как и в Европе, воздерживаясь от прямого вмешательства в управление компаниями, государство могло бы устанавливать более четкие правила, регулирующие отношения на рынке труда.

В августе 2006 г. Международная финансовая корпорация и МОТ договорились о сотрудничестве в разработке глобальной программы, направленной на повышение трудовых стандартов в глобальных технологических цепочках. Ее назвали Программой улучшения условий работы. Она ориентирована, прежде всего, на такие отрасли, как производство одежды и обуви, электрооборудования, плантационное сельское хозяйство и т.д. Основная задача, разработка методов мониторинга трудовых стандартов и создание систем, способствующих их повышению. Предполагается, что эти методы будут использоваться в развивающихся странах Восточной Азии, так же, как и Ближнего Востока и Африки при тесном сотрудничестве с ведомствами, отвечающими за трудовые отношения.

Пока еще рано делать вывод о том, начнут ли страны региона серьезную работу по повышению трудовых стандартов или все ограничится чисто косметическими переменами. К примеру, свобода объединений изначально является одной из основ, на которых строятся концепции МОТ. Однако работающие в регионе транснациональные корпорации относятся к перспективам создания объединений местными работниками явно без энтузиазма.

Диалог менеджеров и работников
Тем не менее, во многих азиатских компаниях предпринимаются попытки наладить регулярный диалог между менеджерами и всеми работниками, по крайней мере постоянными, по широкому кругу вопросов с целью достичь взаимопонимания относительно путей рационализации и реформирования управления компаниями.

Например, в LG Electronics и Samsung SDI, член группы Самсунг, производитель цифровой техники, аккумуляторных батарей и т.д., и менеджеры, и рядовые работники выразили желание отойти от традиционного патерналистско-авторитарного стиля управления, развивая отношения сотрудничества и давая работникам участвовать в принятии решений.

В LG Electronics содействие профсоюза помогло сформировать новую систему «производственных команд», основанную на партнерстве менеджеров и работников. На вооружение был принят «восходящий метод» управления, предполагающий привлечение передовых работников к участию в процессе принятия решений. Однако профсоюз, хотя и активно участвует в обсуждениях различных аспектов трудовых отношений, не имеет права голоса по таким стратегическим вопросам, как ассортимент, повышение качества и обновление продукции, привлечение новых инвестиций и реструктуризация компании.

Компания Samsung SDI, в которой нет профсоюза, ввела модель «бережливого производства», акцентируя роль тотального контроля качества и метода Six Sigma «шесть сигм». В отличие от LG Electronics, она создала широкую систему открытых внутрифирменных коммуникаций. Сотрудникам предоставляется информация по широкому кругу вопросов. При отсутствии профсоюза, действует институт представителей работников. Компания подчеркивает, что в основе ее корпоративной культуры лежит сотрудничество менеджеров и работников, но воздерживается от введения формализованных систем участия последних в принятии решений.

Система трудовых отношений в Восточной Азии «вестернизируется». Уходят в прошлое традиционные подходы к управлению трудом, которые ограничивают, модифицируют, а подчас и вовсе отрицают роль рынка. Раньше в регионе превалировала концепция компании как семьи. Краеугольные камни восточноазиатской системы управления трудом: такие, как долгосрочный найм, повышение зарплаты и служебное продвижение по мере выслуги лет, жесткая иерархия, отсутствие четких критериев оценки результатов труда каждого работника и превалирование групповых интересов над индивидуальными, воспринимались как нечто само собой разумеющееся. Сейчас ситуация меняется радикальным образом. Трудовые отношения становятся более рыночными. Растет мобильность трудовых ресурсов. Обычной практикой становится сокращение персонала. Как работники, так и работодатели все менее склонны рассматривать свою компанию как некий социальный институт, обязательства перед которым должны быть шире, чем те, которые зафиксированы в трудовом договоре. Материальное вознаграждение работника все больше зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы и результатов, а не от трудового стажа.

Вместе с тем «вестернизация» представляет собой постепенный и зачастую болезненный процесс. Нередко она встречает серьезное сопротивление. Наряду с «вестернизацией», присутствует и встречный тренд: стремление сохранить хотя бы отдельные элементы традиционной системы трудовых отношений.

Хотя приоритетные цели азиатских и западных компаний сближаются, они часто используют разные методы для их достижения. Например, чтобы сократить персонал, японские фирмы не проводят крупномасштабных увольнений на американский манер, а открывают кампанию по «набору добровольцев» из числа своих работников, «желающих» досрочно оставить свое рабочее место. Им предоставляются дополнительные льготы: прежде всего существенно увеличивается выходное пособие.

Рождаются и различные смешанные подходы. Так, Sumitomo Corporation возобновила систему оплаты и продвижения по служебной лестнице в зависимости от стажа, но в течение только первых десяти лет работы, одновременно ужесточив критерии оценки труда работников в последующие годы, исходя уже прежде всего из индивидуальных трудовых достижений. Многие компании стран Юго-Восточной Азии все еще предпочитают ставить членов семей-основателей на ключевые управленческие должности, в то же время поощряя их совершенствовать свои профессиональные навыки, оценивать собственный труд на основе реальных заслуг и даже конкурировать с коллегами, не являющимися членами семьи.

Иногда традиционные азиатские подходы к управлению трудом и теперь помогают, а не препятствуют повышению эффективности и конкурентоспособности. Например, результаты исследования, проведенного Секретариатом кабинета министров Японии, показали, что производительность труда «среднего» японского рабочего выходит на максимальный уровень после пребывания в одной и той же компании в течение 13,5 лет.

Наконец, внедряя американскую модель трудовых отношений, Азия не может не учитывать и порождаемые ей проблемы. В их числе, большие разрывы в доходах и иные виды неравенства между работниками, низкая мотивация работников, не входящих в число ключевых, недовольство жесткими критериями оценки, опасения потерять работу и неуверенность в завтрашнем дне. Происходящие перемены во многом усиливают риск роста безработицы.

 

 

Назад

 
       АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЛЕНТА      --------

Экономика Швеции
  
.........................................................................

Экономика Ирландии


........................................................................


Экономика Нидерландов
 

.........................................................................

Экономика Германии
 

........................................................................

Экономика Финляндии
   
........................................................................

Экономика Польши


........................................................................

Экономика Франции


........................................................................

Экономика Норвегии

........................................................................

Экономика Италии


........................................................................

Экономика  Англии 

.......................................................................

Экономика Испании
.........................................................................

Экономика Дании


.......................................................................

Экономика Турции


.......................................................................

Экономика Китая


.......................................................................

Экономика Греции

......................................................................

Экономика США
 
.......................................................................

Экономика Австрии

......................................................................

Экономика России


.......................................................................

Экономика Украины


........................................................................

Экономика Кипра

.......................................................................

Экономика Израиля

.......................................................................

 Экономика Японии


......................................................................

 Экономика Индии


......................................................................

Экономика Европы


......................................................................