Компания «Эссен Продакшн АГ» выпускает продукты под торговой маркой «Махеевъ» и владеет риелторской сетью «Эссен» - лидер на российском рынке производства майонеза и вторая позиция в сегменте кетчупов - вышла в сектор производства кондитерских изделий. Рассказывает основатель и гендиректор компании Леонид Барышев.

-Леонид Анатольевич, возможно ли отечественной компании занять доминирующую позицию на общероссийском рынке традиционных соусов?

- Сегодня у всех производителей в руках одни и те же инструменты. Нет ни одой компании, которая владела бы уникальными инструментами, не доступными для других, такими, как мощнейший административный ресурс или особые условия сотрудничества с торговыми сетями. А совершенная конкуренция делает доминирование какого-либо из участников рынка невозможным в принципе.

Единственный сценарий, допускающий появление доминирующей компании, - консолидация крупных игроков. Разговоры о возможном слиянии различных участников рынка идут уже третий год, однако конкретных решений нет и, думаю, в обозримой перспективе не будет. К этому просто нет предпосылок: у компаний слишком разные стили и структуры управления, структуры акционеров и т.д. Впрочем, слияния вполне возможны в области конкретных производственных проектов. Например, мы уже давно сотрудничаем с нашим ближайшим конкурентом, компанией «ЭФКО» - бренд «Слобода» - они нам поставляют масло, мы помогаем им с дистрибуцией.

Что касается наших лидерских позиций, то они весьма устойчивые: в ближайшие пять лет вряд ли кому-то из наших конкурентов удастся «подвинуть» бренд «Махеевъ». Более того, мы огромные усилия предпринимаем, чтобы увеличить отрыв и достичь показателя в 20% майонезного рынка - сейчас 16%.

- Какие из региональных рынков представляют для вас наибольший интерес?

- Сейчас мы мощно прирастаем Сибирью. Филиал «Эссена» в Новосибирске уже перегнал по объемам производства майонезной группы Новосибирский жировой комбинат - было крупнейшее предприятие в своей отрасли за Уралом, входит в состав холдинга «Букет». Притом что наши возможности там пока достаточно скромные: компания взяла в аренду площадку в одном из индустриальных парков, потом там случился пожар, завод сгорел практически полностью, пришлось срочно арендовать соседние помещения, чтобы быстро восстановить производство. Сегодня подыскиваем площадку для строительства нового, более мощного завода: нынешние объемы производства составляют 3 тыс. т майонеза в месяц, будущие - 5 тыс., с возможностью перестраиваться под производство кетчупов. В том, что спрос будет, я не сомневаюсь: все, что сегодня производит новосибирский филиал «Эссен Продакшн АГ», продается с колес, в том числе на Дальний Восток.

- Какие средства компания готова инвестировать в новое производство?

- Мы уже вложили в Новосибирск порядка 100 млн руб. Строительство универсального завода по производству майонезов и кетчупов на новой, удовлетворяющей всем техническим и логистическим условиям площадке обойдется примерно в $36 млн.

- И какая часть этих денег - заемные, а какая собственные средства компании?

- Наше соусное производство «кормит» само себя, и все производственные проекты мы осуществляем преимущественно за счет собственных средств, хотя оборудование приобретаем в лизинг. Банки же стараемся привлекать на развитие торговой сети и строительство объектов недвижимости. Новосибирское производство вышло на проектную мощность уже через три месяца после запуска: мы заходили на подготовленный рынок, а с открытием завода продажи «Махеева» выросли вдвое. Если динамика сохранится, то инвестиции в будущий завод окупятся через пять-шесть лет.

- Какова сегодняшняя структура потребления майонезных соусов?

- Майонеза в расчете на душу населения - а это 370 г на каждого россиянина в год, включая младенцев и глубоких старцев, - мы потребляем гораздо больше, чем Европа. Но мы едва ли не втрое отстаем от американских объемов, там, правда, их обеспечивают рестораны фаст-фуда. Стремиться к таким показателям бессмысленно - несмотря на американизацию общепита, существенно структура и объемы потребления майонезов в России в обозримом будущем не изменятся.

- Выходит, майонезный рынок можно считать насыщенным?

- Точно. Он прирастает от силы на 2% в год, причем главным образом благодаря малым игрокам, которые постепенно уходят с рынка, отдавая свои доли крупным производителям. Однако в денежном выражении рынок соусов растет несколько быстрее: поднимается, во­первых, цена на сырье, а во­вторых, увеличиваются издержки - дистрибуционные, маркетинговые и налоговые. Именно поэтому и было принято решение строиться в Новосибирске: Сибирь и Дальний Восток для нас - непаханое поле. Да, там наблюдается доминирование корейских, а также китайских соусов, которые нам и предстоит вытеснить. Правда, для этого придется несколько изменить рецептуру и использовать для производства майонезов не подсолнечное, а соевое масло, что сделает майонез «Махеевъ» максимально приближенным по вкусу к традиционным корейским соусам. Более того, сейчас рассматриваем возможность открытия производства во Владивостоке.

- В марте этого года «Эссен Продакшн АГ» запустило в коммерческую эксплуатацию кондитерское производство, в строительство которого было инвестировано 1,5 млрд руб. Какова сегодняшняя потребительская «шоколадная» модель в России?

- Тенденция такова, что Россия приближается к европейской модели потребления шоколада, я имею в виду не шоколадные плитки, а изделия с шоколадной глазуровкой: для россиянина шоколадные конфеты перестают быть атрибутом праздника, становятся предметом повседневного потребления. В советские времена шоколадные конфеты были, по сути, валютным, а потому и дефицитным продуктом - какао-бобы и какао-масло приобретали за рубежом. Сейчас даже ведущие экспортеры сырья для кондитерского производства испытывают трудности с поставками: спрос на их продукцию превышает предложение. Взрывной рост спроса мы наблюдали совсем недавно, когда у наших украинских коллег по цеху возникли проблемы с поставками в Россию.

Сегодня ведущие производители сырья готовы вкладываться в строительство кондитерских производств на территории России. В частности, американская компания Cargill, одна из крупнейших мировых частных компаний, инвестирующих в пищевое производство, вкладывает капитал в строительство заводов в регионах Приволжского федерального округа - ПФО. Еще один крупный производитель, бельгийско- французский Barry Callebaut - один из лидеров мирового рынка по производству шоколада, строит уже второй завод в России. Поставщики, работающие на Европу, приходят к нам с готовыми технологиями и сырьем, что неизменно - естественно, наилучшим образом сказывается на качестве шоколадных конфет. То, что каких-то три-пять лет назад мог делать только «Коркунов» для премиального сегмента, сегодня доступно массовому потребителю.

- Каков же потенциал этого рынка?

- С учетом того, что потребление сложных шоколадных продуктов на душу населения с каждым годом увеличивается минимум на 20%, за четыре-пять лет можно ожидать удвоения рынка - и в физическом выражении, и в рублевом эквиваленте. Российская «кондитерка» переживает настоящий инвестиционный бум. Отличной иллюстрацией здесь может послужить картина, которая на протяжении последних двух-трех лет наблюдается на любой крупной международной выставке: все крупные приобретения в сфере оборудования и технологий делают россияне и украинцы, готовые строиться в России. У каждого крупного поставщика оборудования лист ожидания расписан на несколько месяцев вперед.

- И каков срок окупаемости кондитерского производства с учетом нынешнего и прогнозируемого спроса?

- При запуске с нуля, когда больших инвестиций требует строительство зданий и инфраструктуры, срок окупаемости инвестиций составляет пять-шесть лет. Каждая новая линия, которая «садится» на готовую производственную, логистическую и сбытовую инфраструктуру, сокращает этот срок до трех-пяти лет.

- Легко ли было приучить покупателя к мысли, что «Махеевъ» - это теперь не только майонезы, кетчупы и джемы, но и изысканные шоколадные конфеты?

- Выстроенная сеть продаж соусной группы «Махеева» обеспечивает практически моментальный сбыт и наших кондитерских изделий. Я даже не могу сказать, в каком из регионов сейчас больше наших конфет продается: кому больше достается, тот больше и продает. Недавно мне звонил мой партнер из Ижевска, говорил, что, если бы я поставил ему конфет в несколько раз больше, он продал бы все. Мы же вынуждены пока квотировать. Однако чтобы выстроить такую дистрибуцию, как у «Махеева», требуется в три раза больше тех средств, которые мы вложили в «кондитерку».

Логично, что выход на кондитерский рынок начался с наших гипермаркетов «Эссен», где доля наших конфет в общем объеме продаж кондитерских изделий достигла 25% уже через три месяца. Выходит, теоретически любой продукт может занять до четверти кондитерского рынка. Условий ровно два: правильное ценовое позиционирование и мощная, отлаженная дистрибуция. Но чтобы загрузить наше кондитерское производство на 100%, нам понадобится занять всего 3-5% рынка. Для достижения показателя в 10% инвестировать надо не три, а 8 млрд. И дело не столько в деньгах, сколько в технической невозможности быстро поставить и смонтировать оборудование. Мы и так форсируем производство, монтируя по две линии в год, но загружены они будут не благодаря увеличению нашей доли рынка, а в связи с ростом рынка в целом.

- Покупка франшизы «Уолта Диснея» была сделана вами во имя достижения этих 3-5% рынка?

- Франшиза - это наиболее простой и цивилизованный способ завоевания рынка. Купив в начале этого года у «Диснея» право эксплуатации брендов «Тачки», «Принцессы» и «Феи», мы опробовали их сначала на джемах. Когда те продемонстрировали заметный рост, то стали выпускать и конфеты в упаковках с изображением героев Диснея. Планируется, что одна из линий на кондитерском производстве целиком будет выпускать «диснеевские» продукты, что позволит нам утроить продажи, доведя их до 500 т в месяц, а это четверть от объемов кондитерского производства. По условиям франшизы, в зависимости от упаковки, разница в цене на «Дисней» и на те же позиции, но в обычной упаковке, должна составлять от 10 до 15%. Однако сейчас «Дисней» может стоить дороже и на 30, и на 35%. Пока бороться с этим явлением бессмысленно: когда наши «диснеевские» конфеты появятся на полках федеральных сетей, все встанет на свои места.

- И когда же это произойдет?

- Как только мы технически сможем обеспечить объемы, заявляемые сетями. Одна из сетей сразу сделала запрос на 300 т кондитерских изделий в месяц. И если бы мы подписали этот контракт, моментально попали бы на большие штрафы за недопоставку. Кроме того, все наши решения по сбыту «диснеевской» продукции мы, в соответствии с условиями франшизы, должны согласовывать с Walt Disney Company.

- Будут ли новые проекты в сегменте джемов? Есть куда развиваться и строиться?

- Джемы - это наш эксперимент, стартовавший три года назад. Хотя выпуск джемов производителями соусной группы - устоявшаяся мировая тенденция. Да, поначалу компания столкнулась с недоумением маркетологов, в чьем понимании «Махеевъ» - это только соус и ничего, кроме соуса. Тем не менее к настоящему времени мы достигли лидирующих позиций на общероссийском рынке джемов. В этом году пик продаж пришелся даже не на зиму, а на апрель, когда было продано более 500 т джемов. Даже лето компания работала на пике своих производственных возможностей.

- Рост продаж джемов «Махеевъ» - это заслуга ваших дистрибьюторов или на руку вам сыграли меняющиеся потребительские привычки?

- И то и другое. Мы заходили на рынок в 2010 году, когда все страдали от засухи. Думали, что успешное начало продаж по большей части обусловлено именно этим. Но в последующие годы динамика тоже была впечатляющей. Народ - в хорошем смысле обленился. Хозяйки понимают, что за те несколько часов, что они потратят на приготовление собственного варенья, можно заработать больше, чем сэкономить на домашнем производстве, а можно это время потратить на отдых и общение с детьми. Этим же объясняется и увеличение продаж готовой еды в супермаркетах.

- Расскажите о вашем опыте сотрудничества с крупнейшим банком страны.

- Строительство торгового центра в Йошкар-Оле осуществляется на принципах проектного финансирования. Это, безусловно, не первый опыт нашего сотрудничества со Сбербанком. К примеру, в кондитерское производство были вложены большие заемные средства. Поначалу большого интереса к проекту со стороны банкиров не было: все привыкли, что мы кредитуемся либо на пополнение оборотных средств, либо на покупку оборудования. Нам пришлось долго объяснять, что «Эссен Продакшн АГ» - это не только соусы, конфеты и магазины, но еще и недвижимость. И обороты у нее больше, чем у любого другого нашего бизнеса. Однако по мере приближения к конкретным цифрам и показателям банки стали оживляться. Мы объявили тендер, в котором помимо Сбербанка участвовало еще несколько крупных финансовых организаций. В итоге договор на финансирование был заключен именно со Сбербанком, который больше других ориентирован на потребности клиента. В общем объеме инвестиций в строительство центра в Йошкар-Оле доля Сбербанка - 700 млн рублей.

- Пару лет назад вы говорили, что усилия, которые должна предпринять компания для открытия гипермаркета в Казани, не будут оправданы. Компания «созрела» к походу на Казань?

- К Казани, действительно, надо быть готовым: тебя обязательно будут сравнивать с «Бахетле», «Перекрестком», «Каруселью» или «Ашаном». Сейчас мы к такому сравнению готовы. Все этапы конкуренции сеть «Эссен» прошла в Набережных Челнах, в малых городах, где основной наш конкурент - это «Магнит», в Зеленодольске, где через какое-то время после открытия «Эссена» закрылась «Карусель».

- Формат будущего большого магазина в Казани вы обозначили как «компактный гипермаркет». Что это?

- Это тот формат, которого сегодня очень не хватает Казани, как, впрочем, и другим городам-миллионникам, испытывающим дефицит с земельными участками. Это магазин площадью 3-4 тыс. кв. м, с ассортиментом до тысячи наименований, с парковкой и с хорошей локацией. Это еще не гипермаркет, но уже и не магазин «у дома». И если сойдется все, то выручку с 1 кв. м можно снимать такую же, если не больше, как в федеральных гипермаркетах. Не знаю, как другие города, но Казань четыре-пять таких магазинов «переварит» легко.

- Вы как-то говорили, что открытие новых направлений пока не планируете. Почему?

- Ну, во­первых, всех денег не заработаешь. А во­вторых, и это главное, качество российского менеджмента, увы, не позволяет ставить перед собой сверхграндиозные задачи. Каждое решение о выходе на новый рынок мы принимаем по мере формирования команды, которое порой дается тяжелее, чем строительство и запуск нового производства. Нам пока комфортно в традиционных нишах.

- А как же конкуренция, ВТО и открытые рынки?

- Пищевая промышленность - одна из немногих отраслей, где нет повсеместного доминирования иностранных игроков, что позволяет нашим производителям чувствовать себя уверенно. Более того, для пищевиков вхождение России в ВТО - это благо, поскольку членство в организации обеспечит нашим производителям более короткий путь к новым технологиям. К сожалению, производство оборудования для пищевой промышленности в России умерло и, по моим оценкам, реанимации не поддается. Например, на моем производстве нет ни одной российской установки. И сколько бы оборудование ни стоило, я и мои коллеги все равно покупали бы его на Западе, пользуясь при этом более совершенными, чем российские, банковскими и страховыми инструментами финансовых организаций.

- На какой рынок вы не зашли бы ни при каких условиях?

- На молочный и пивной. Их делят сильные транснациональные игроки, и цена ошибки на этих рынках очень велика.